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处理眼前迫切的问题固然理所当然，但响应对方的期待也很重要。
客户往往对某个项目所期望的并不是短期收益，而是稳扎稳打的现在和充满光明的未来。
1.客户不想赔一百万胜过想赚一百万
通常情况下，我们往往将高价商品或服务定位成预防隐患型问题，就是因为在心理上，比起获得利益，一般人更希望能规避损失。
一般情况下，与得到一百万的喜悦相比较，失去一百万的悲催对人的心理所造成的冲击会更大。
因此，一般人宁可不要得到一百万的喜悦，也不希望自己有失去一百万的风险，因此他们更希望自己能规避“失去”
。
其实这样的心理现象在日常生活中是普遍存在的。
行为财务学学者、2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡纳曼等人所提倡的“前景理论”
，就是探讨这种心理的。
因此，与希望获得利益的追求理想型问题解决策略相比较，接收者在心理上更容易接受把高价的商品或服务定位成能规避同额损失的预防隐患型问题策略，下面看一则从成本效益与迫切性双管齐下，最终获得成效的例子。
Z先生是某大型银行的投资部门的业务员，负责法人顾客。
刚开始的时候，Z先生面对某位客户，花了一些时间向客户推荐几家并购目标，并说明通过企业并购，可大幅度提升营业额、更进一步促进公司成长。
可是，客户听了Z先生的说明，态度却显得迟疑不决。
于是Z先生就改变了提案的定位，又开始介绍可以避免成本扩大的并购案，结果引起客户非常大的兴趣。
也就是说，Z先生发现提升营业额的追求理想型问题解决方案无法打动对方，他就把高价的商品（服务），定位成回避损失的预防隐患型问题，终于奏效，引起对方的兴趣。
当我们想处理恢复原状型问题，即在修复不良状态时，有些时候问题确实庞大，但是不良状态在大多数场合里，都仅仅限定在局部而已。
比如，大楼的空调系统坏掉了，只要将特定部位的零件更换掉即可，没必要对整体系统做全面翻修。
2.具有前瞻性的东西才是公司高层的关注点
并不是把所有的提案定位成预防隐患型问题的策略就万无一失。
某些情况下，把提案定位为建议追求理想，会有更多的好处。
如果你的策略是解决预防隐患型问题的，公司高层会觉得“理所当然”
；如果你的提案是恢复原状的根本措施，即使能得到公司高层认同，他们顶多会觉得“改善不良状态是理所当然的事”
，并不会引起他们的兴奋点。
为什么呢？就是因为成长策略是多数的经营团队想要的东西，经营团队大多期待的是：“还有没有其他更具前瞻性的东西？”
因此，如果你的提案针对的是公司高层，追求理想的要素一定请你记得加入。
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