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虽然以上都是笔者的假设，但本田的销售额一路高涨时，哈雷方显然不可能冷眼旁观。
不过即使哈雷做出大动作，恐怕结局也不会改变。
其最大的原因是如果以本田所擅长的区域为目标的话，反而可能有损哈雷给人的传统印象。
值得一提的是，市场主导者没落的原因一般是以下4点。
其一是根本性的技术革新。
跟不上技术变化的主导型企业注定会没落。
其二是顾客需求的变化。
本田进驻美国市场时也正是顾客对摩托车的需求发生变化的时候。
其三是法规制度与关税这些客观因素的变化。
最后则是与过去的成功经验和工作价值等企业文化有关。
刚才所举的前3个例子都是外部因素，只有最后一个是与意识形态相关的因素。
■改变P的危险性
之前已经说过改变定位的难度，这里再用另一个事例来进行说明，也就是戴姆勒-奔驰公司（当时）推出梅赛德斯奔驰小型车的事例。
1988年梅赛德斯奔驰推出A级（小型车）时，据说主要顾客揶揄其“根本不像奔驰车”
。
原本响应时代呼声提供不易损坏的安全性高级车给高层用户的梅赛德斯-奔驰突然决定推出小型车，这让他家的忠实顾客也深感疑惑吧。
梅赛德斯-奔驰的A级车所带来的影响无法在此作出结论，但随后奔驰公司又推出了系列小型车，通过销售平民款车型扩大了顾客层。
不过在最初发布时，企业恐怕也不得不承担损害顾客终身价值（从顾客手中获得终生利益）的风险。
也就是说，从来只卖大型车的梅赛德斯-奔驰通过推出小型车，将顾客范围从顶级顾客扩大至一般平民顾客，但也带来了顾客流失的巨大风险，一些顾客会认为“梅赛德斯-奔驰再也不是高级车制造商了”
。
当然，还有顾客会认为“如果是小型车的话，不用拘泥于奔驰，其他制造商也可以”
。
虽然选择挑战与以往不同的顾客层在短期内可能拓展新顾客层，但也有可能失去长期利益（事实上小型车尤其受都市人口的欢迎）。
这个典型事例也证明了变更定位时存在的风险。
■长远目光能决定成败
最后我们来看看第四的“哈雷复活时代”
，思考究竟是什么决定市场营销的成败。
如之前所述，哈雷并没有改变企业定位，而是选择继续维护“浪子”
客户群。
在被美国大型机械制造商AMF公司收购之后也依旧没有改变这一基本原则。
1981年，创业者一族将哈雷从AMF公司购回，并逐步改变了哈雷的市场营销策略。
以前的哈雷是“为浪子而造的摩托车”
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