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换言之，即不需要S（分区）的状况。
在这种环境下，重点是确保产品生产和数量并尽量提高其效率，根本不需要考虑“购买摩托车的顾客的想法”
。
■以T起死回生
第二时期的“本田流行时代”
于1960年开幕。
在此前一年，本田进驻哈雷占据市场第一份额的北美，但销售数量仅为2000台，远远没有达到当初每月10000台的目标陷入了“可能会迅速撤退”
传言四起的尴尬局面。
但本田随后却展现了其巧妙的手段。
一开始，本田的销售重点是与哈雷相同排气量的5000cc以上大型摩托，但从翌年1960年起却改变方向，致力于推销仅比自行车大一点的“SUPERCUB”
这一小型摩托车。
最初的本田本着“销售摩托车”
的想法，和哈雷一样理所当然地认为应当与对手在“骑摩托车的人”
这一区域内一决胜负（分区的设定）。
然而在同一区域中，哈雷已经被北美广泛认可，人们只要提及摩托车就会想到哈雷，本田显然无法在这样的市场中抢占份额。
因此，本田痛彻地发现必须打开新的市场分区。
于是它将“骑摩托车的人”
这单一分区的市场进一步细分，分成“骑大型摩托车的人”
和“骑小型摩托车的人”
（分区的再设定）。
并且令人惊讶的是，本田还将“不骑摩托车的人”
作为顾客对象给予重视。
这当然是和哈雷完全不重叠的分区。
在上一章的结尾曾提到，所谓T（目标）就是将某个市场中的不特定数量的顾客按其特性进行细分（=S、分区），并以此为标准集中投入企业资源的行为。
本田以“不骑摩托车的人”
作为顾客对象的行为也可以被认为是T行为。
入驻美国市场的本田决定挑战“摩托车=哈雷”
这一公式。
要与哈雷竞争，本田设定了需求非哈雷型摩托车的人群并进行分区，锁定目标，目的是满足“并非哈雷而是本田”
的诉求。
就这样，本田将（非摩托车）“SUPERCUB的驾驶人”
主要划定为大学生和住在都市近郊的上班族，建议他们上学和上班时使用SUPERCUB。
而后本田的销售额果然一点点地稳步。
但本田在这次S（细分）和T（目标）的成功之前还进行过多次ST尝试。
比如在进驻北美之际，将世界市场按照北美、亚洲、欧洲进行地域S（细分），将其中之一的北美定为T（目标）。
从这些事例应该能够理解S（细分）和T（目标）的意义和位置关系。
■定位（P）的构筑
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