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的需要。
希望让雇员带薪离职去充分利用这一时间，能鼓励其去做真正的深入思考，并且也可消除其由于感觉自己“面子”
受到了伤害而产生的报复企业的念头。
④管理人员工作较容易做了。
我们知道大多数管理人员都不喜欢给人停职停薪的处分。
管理人员绝大部分都是从普通员工提升上来的。
他们对这些人，与其说是作为其上司，还不如说是作为与其地位相等的人，了解还更多些。
管理人员也许在理智上懂得什么制度里不得不包括停职停薪的措施，但他们在内心深处是很不喜欢让他们去执行这一措施的。
他们很可能不去向当事人阐明公司期望和个人责任，而是向该雇员就正在做的事赔礼道歉，于是把本来就不愉快的事搞得越来越糟。
⑤减少了敌对情绪和工作场所的暴力危险。
愤怒一旦得到孕育，暴力的危险也就增加。
不难想像这种可能性，即这同一个人，不管他是谁，也有可能采取其它强烈的报复形式。
⑥增加了解雇雇员之后的防卫能力。
我们决定不把停职一段时间仅仅作为一种惩罚，而要雇员回来做出承诺保证自己的工作表现符合要求。
这样，我们相信，就增加了我们的必胜机会，假如我们后来会受到挑战的话。
⑦使钱不再成为问题。
如果逼得雇员去为如何弥补失去的工资担忧，就会削弱让更重要的问题得到认真思考的机会。
⑧体现先进的公司文化。
先进的公司文化应要求雇员表现符合期望，更应表现公司公平合理的优厚工作条件。
使用带薪停职的步骤和把焦点对准个人责任感的做法，直接体现了这种先进公司文化。
5.解雇
当然，解雇这一步是必须保留的，但与传统的逐步加重处分的相反，解雇在不用惩罚手段的纪律里所代表的不是纪律制度的最后一个步骤，而是纪律制度的失败。
解雇是当纪律措施不能使雇员的行为产生维持其在机构大家庭中的成员地位所必需的变化时而采取的行动。
6.15步纠错法：
惩罚的弊端已经说明，除了二节所说的系统的制度外，也可以尝试下述的15步纠错法：
这15步分别是：
①不要直接注意一个人的错误；
②首先了解全部有关的事实；
③如果有必要进行一次正式的会晤，你要选择时间和地点；
④在改正你的下属的错误时绝不要发脾气；
⑤总要以真诚的表扬和称赞开始；
⑥用你自己的观点去帮助能理解你的观点的人改正错误；
⑦给你的下属以说话的机会；
⑧要仔细地权衡所有的事实和证据，要排除任何倾向和偏见；
⑨如果需要惩罚时，一定要处罚适当，不能过于严重；
⑩让下属自己选择处罚方案；
（11）要以对这个人的工作给予真诚称赞的话语结束同他的会话；
（12）要表扬每一个进步，不论这个进步有多么微小；
（13）给你的雇员以超出他成绩的高度评价；
（14）如果你有必要的话，要紧接着进行第二次会晤；
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