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在职两年后的升迁危机，员工经过一段时间的工作，对企业、对手头的工作都已熟悉，渴望有更多的机会、更大的挑战，因此希望能得到升迁。
尤其是如果同时进入公司的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地找外面的机会；在职5年后的工作厌倦危机，由于其已失去了继续等待升迁机会的耐心，而可预知的机会越来越少，“树挪死，人挪活”
，他开始试图寻找外面的机会。
所以，要留住好酒，企业就要针对这三个时期采取针对性的策略，帮助他们平稳渡过这三个时期。
留人从头开始
无论是“三中”
还是“三期”
，甚至非“三中”
和“三期”
员工也会产生离职，员工离职大体原因无外乎内因、外因两方面：外面有更高的机会在**，而企业内部又出现一些矛盾，如对公司薪资福利不满意，与主管相处不和谐等。
外因只是促进因素，内因才是根本的决定因素。
内因又可以从以下8个方面来考察：对公司薪资福利不满意；对公司发展不满意；对自己从事的行业不满意；受人际关系影响，如不适应主管的领导风格、同事关系紧张等；对工作环境不满意，如离家太远、经常出差等；对学习机会满意，如希望学习更多的技能，从事更有挑战的工作等；追求职位升迁；个人原因，如出国、生育、留学等。
员工决定离开或留下，通常不是单纯某一方面的原因，而是综合因素在起作用，而且不同人、不同职位、不同年龄、不同性别、不同教育背景，他们的离职原因各不相同。
企业管理者该如何从根本上来把握、构筑企业的人才管理工程？千头万绪，从头抓起！
因此，留人第一步是：招用合适的人。
考察一个人能不能录用，不是看他能力有多少，而看他能力能发挥多少。
是否认可企业文化，个人价值观是否与企业匹配，能力是否与岗位匹配，风格是否与主管匹配，是否有助于团队的和谐，这些是决定他能力发挥多少的关键。
“一个人对公司没有认可，他再强的能力也不愿发挥，一个人与他的直接老板相处不好，他再有能力也发挥不出来。”
Cisco公司聘用部总监麦克尼尔说，作为Cisco员工，不能融入到Cisco的企业环境中来，他很难成就Cisco的事业，也难以成就他个人的事业。
一个人不认可企业的文化，他就没有事业发展的平台。
这就是企业在挑人时所考虑的合适不合适。
不能适应这个土壤，就不能在这块土地上生长，这样的人离职，企业也不会挽留。
“对于新录用人员，我们要很认真地了解他，同时也希望他很认真地了解我们。”
Cisco公司聘用部总监麦克尼尔说：“在面试时，我们会很仔细地把我们企业的状况向求职者介绍，我们的优势是什么，我们还存在哪些问题，面对这些问题你能做哪些工作。
我们希望每一个Cisco人能够正确地看待企业与自我。
我们寻找的人是适合Cisco的人。”
除了价值观的冲突，人还有个性、行为风格、职业兴趣等方面的差异。
不同的人职业兴趣取向不同：有的人是社交型，喜欢和人打交道；有的人是研究型，对有深度、难度的事情有好奇；有的人是艺术型，对美的事物很敏感；有的人是经营型，对数字、对结果很敏感。
不同的兴趣取向对职业的期望不同，适合从事的工作不同。
企业招聘要因企业而异、因岗位而异，比如很多生产型的企业需要的人要对重复性的劳动有热情，要做到精益求精；很多高科技企业就很重视创新能力。
不同岗位对人的素质要求不同。
西南航空公司人才资源部总监利比·萨廷说，公司招聘雇员时很注重自身的举止行为，采取谈话式的面试使求职者感到不受拘束，公司认为如果求职者感到他们好像在同朋友闲话家常，他们会讲出一些难以置信的事，从而使招聘人员从面试中看出求职者有否能成功地适应以客户为核心的公司文化。
公司人才资源部对公司自己雇员的行为进行了长达十年的分析，不仅把测试常识、判断和决定能力这类共同属性的问题标准化，而且把根据各工种的具体需要和要求进行测试的问题标准化。
去年5000名新员工是从16万名申请者中挑选出来，其中7万人进行了面试。
招聘过程所花的时间和金钱使公司的人力流失率只有9%，上层管理人员为6%，大大低于航空业其它公司。
它还使西南航空公司在重大发展过程中能保持强固统一的文化，能在公司内部培养管理人才。
这家航空公司高级管理人员中外来者不到五人，许多都是从基层工作开始的。
把握好第一步，招到了认同企业文化的员工，他才能在本企业如鱼得水，这种强烈的认同感能使之在企业中得到工作的满足、试想，这样的环境，怎能让他轻易离职。
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