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华为商业模式的第一个特征是管道模式——任正非提出的管道战略。
华为只造管道不涉及管道里面的“水”
，也就是华为专注于通信设备整体解决方案，但是不涉及通讯内容的运营，不抢电信、移动等运营商的饭碗。
第二个特征是整体方案集合器，将通信硬件、软件、生命周期服务集合在一起，实现成本最低、壁垒最高，让用户离不开。
第三个特征是深淘滩、低作堰，通过高强度科研投入实施低成本、高性能战略，而销售价格极有竞争力。
（3）华为的战略路径。
从方向上看，华为的战略路径非常专注，用任正非的话说“傻傻地坚持，对旁边几百亿元的机会视而不见”
。
《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的通信设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
军人出身的任正非很早就在华为设立“蓝军”
，通过模拟演习等方法研究竞争对手，为经管团队成员提供战略建议。
方向上专注，从不轻敌，华为的战略路径像一个又一个复合起来逐渐上升的抛物线。
华为弱小时走贸工技路线，聚焦农村及边缘市场；积累第一桶金后，华丽转身为技工贸，从农村包围城市，从中国走向世界；现在的华为，聚焦管道战略为客户提供解决方案，从工业通讯渗透到消费品，占领科技高地、进入“无人区”
。
对于创业企业，基本赢利系统的3个要素做得好，在这三驾马车的拉动下，就可以生存发展了。
1998年时，处于创业阶段的华为，其战略目标是成为世界一流的通信设备供应商，并写入了《华为基本法》。
不像马云创业就在“无人区”
，所以马云说拿着望远镜也找不到竞争对手，而华为创业即处在竞争异常激烈的通信设备行业领域，并且同业竞争者是爱立信、诺基亚、思科等国际知名厂商。
小公司希冀大目标，经管团队还需要构造管理体系、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革等5个辅助要素，如图6-5-6所示：
图6-5-6 华为的赢利系统示意图
（4）华为的管理体系。
企业规模比较小时，扁平化职能制，主要依靠老板一个人。
现在华为有18万人，多个国籍讲多个语言，全球100多个分支机构，所以必须依赖管理体系。
华为从20000元创业资本起步，到2017年实现销售收入6036亿元，管理体系一直在升级。
从1998年开始，华为聘请IBM为自己梳理流程和建立管理体系，前后总共5年，华为投入了超过20亿元人民币。
之后，华为继续不遗余力升级与变革管理体系，每年投入3000万美元，请10多家国内外知名咨询公司为华为把脉问诊。
从IFSIPDISCLTC到推行事业部制、砸掉部门墙、借鉴稻盛和夫的阿米巴经营模式，任正非带领团队以削足适履、碎首糜躯的决心，持续构建或优化与商业模式和外部环境匹配的管理体系。
（5）华为的企业文化。
任正非自称华为的文化教员，不断写文章提出警示，防止企业文化偏离战略方向。
华为企业文化可以分为核心与外围两部分，核心文化是：以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗3个方面；外围文化是：狼性文化、床垫文化、压强文化、自我批判文化、危机文化、服从文化等6个方面。
核心文化与外围文化是圆心与圆周的关系，共同组成企业的文化整体。
（6）华为的资源平台。
华为非常注重人才和市场两个资源平台的建设。
企业快速成长时期，华为曾经将几个高校的相关专业毕业生全部储备起来；现在是囊括全球人才，尤其大量吸收日本、我国台湾省的优秀人才。
华为在“土狼时代”
，走以土地换和平路线，与各地电信局组建了许多合资公司，其实这是绑定客户的优异赢利资源平台，这着棋以奇绝制胜但富有争议。
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