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组织的斗争经历，即使同比例跨界过来，也只能适用于极少一部分企业。
没有建立起恰当的管理体系和配称的企业文化，照搬《赋能》的建议，可能会导致管理失控，人为地将企业弄成一盘散沙。
阿里巴巴、腾讯、京东等都是平台型企业，它们需要为合作者或客户赋能，搞互惠互利的交易，最终让自己的平台更强大。
至于人工智能赋能，普及到中小企业，还需要若干年。
总结下来，赋能这么火，谈得都是“隔壁老王”
的事。
我们可以紧跟“赋能”
“失控”
“必然”
等流行理论或概念，但不应该只是凑个热闹，只为别人捧捧场。
《论语·子张》中说：博学而笃志，切问而近思。
我们重点思考如何自己为自己赋能，其次设法吸引他人为自己企业赋能，这才是脚踏实地的命题。
5.3.1 资本赋能的利与弊
在T型商业模式中，资本不仅指货币资本，而是指广义的资本：是指那些能在未来经营活动中为企业带来增值的有形或无形价值形态，主要包括能力和资源两个部分。
每人都有自己的资本，每个企业都有自己的资本。
让资本为商业模式赋能，目的是增加企业的赢利能力和竞争优势。
让资本赋能，不至于盲目地使用资本，可以参考资本赋能原理：资本应该优先赋能于那些让赢利机制形成利于企业进化发展的持续增强反馈的商业模式要素上。
资本赋能的效果如何，大致看以下3个方面：①促进更多资本输入企业经营，在同样的赢利机制转换效率下，将输出更多的资本。
②让赢利机制的转换效率提高，在同样的资本输入下，输出增加了。
③提高赢利机制的寿命周期，让输出资本的时间区间延长。
让资本赋能的良性作用循环起来，下一次比上一次更好，让赢利机制形成有利于企业进化发展的持续增强反馈，资本赋能就是要对能发挥这个作用的商业模式相关要素赋能。
自营电商是京东的基本商业模式。
它吸引目标顾客的价值主张是更丰富的商品、更快地送达、更低的价格，分别对应于T型商业模式的产品组合、支持体系和营销模式3个要素。
京东上市前后融资接近600亿元，几乎都用来为基本商业模式赋能了。
一部分资金用来对顾客进行价格补贴，京东自营商品基本在微利或亏损状态；一部分资金自建物流体系，让快递效率提高；还有一部分资金用于扩大产品组合，因为低价而丰富的商品将吸引更多的顾客购买。
通过融资输入资本，为关键要素赋能，初期的京东必定要形成这样一个良性增强反馈的赢利机制：以低价和补贴促销吸引，让更多顾客成为平台用户→扩大采购批量，进货成本和物流成本双双降低，吸引更多顾客，购买频次再增加→更丰富的商品，更低的采购和物流成本……京东的赢利机制中内含飞轮效应，起初需要大量融资赋能才能启动飞轮，在增强反馈机制下运转不断增强，促进采购、物流及管理等边际成本降低、口碑传播等发挥协同叠加作用。
经过融资发展期后，内生资本产生足够动力逐步代替外部融资为商业模式赋能，让赢利机制越来越增强地循环下去。
像亚马逊一样，京东不急于让基本商业模式获得财务利润，它的赢利贡献是更多的平台用户数、用户活跃度和品牌价值等。
依靠基本商业模式的贡献，京东2018年的活跃用户数达到3亿多。
在基本商业模式上，京东陆续叠加了京东金融、京东物流、商户平台、企业购、京东云、京东智能等创新商业模式，其中京东金融、京东物流已经被分拆，都已成为估值超过100亿美元的超级独角兽。
凡客诚品几乎与京东同时起步做电商平台，其背后的资源和自身的营销能力应该使其比京东还强大一些。
但是，凡客融资5亿多美金用于粗暴地为产品组合赋能。
凡客的SKU曾一度增加至20万个，频道扩充为500多个。
凡客平台上几乎全是自有品牌服装，简单地进行OEM贴牌采购，不能增加任何客户价值。
产品组合扩张太快，导致产品质量失控。
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