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以如家酒店为例，选取低档酒店、高档星级酒店、如家创新的经济连锁酒店3种比较类型，在坐标的中间区域画出对应的3条曲线。
通过战略布局图，在四步动作框架局部分析的基础上，创业团队可以对所创新的经济连锁酒店的价值主张进行系统地思考，进一步优化，如图6-1-2所示。
根据战略布局图的价值主张要素，形成产品组合的初步方案，然后进一步论证优化，形成产品实施方案，打造第一家实验店的工作就开始了。
图6-1-2 蓝海战略的战略布局坐标示意图
第一家如家经济连锁酒店于2002年下半年开业，之后不到4年时间新开与加盟酒店数量超过了100家。
如家酒店于2006年10月在美国纳斯达克上市，当年营收5.885亿元人民币，运营利润达7460万元。
通过蓝海战略，如家在中国开创了一个酒店新品类——经济连锁酒店。
由于如家酒店上市的财富效应指引，随后中国出现了7天、莫泰、汉庭、锦江之星、格林豪泰等十多个经济连锁酒店品牌。
虽然经济连锁酒店品牌及数量在增多，但是客源同步增加，经营状况普遍良好，市场也没有由蓝海很快变成低价厮杀的红海。
如家酒店是蓝海战略在中国的一个典型案例。
实战理论往往来自对成功案例的概括总结，《蓝海战略》一书中还有太阳马戏团、西南航空、Curves健身房、QB美发店、黄尾袋鼠葡萄酒等诸多国外案例。
蓝海战略的提出者金伟灿和勒妮两位教授，以蓝海战略可以同时实现低成本和差异化为优势点，与竞争战略之父迈克尔·波特多次在《哈佛商业评论》上以文章隔空争论，温和地互怼，都认为自己的理论更有优势。
现在看来，迈克尔·波特的竞争战略、价值链、五力模型等是企业战略等经营理论的“基础设施”
，而蓝海战略是在此基础上创建细分市场、避开竞争而实现蓝海生存的一套有效工具和方法论，很好地弥补了波特竞争战略在这方面的不足。
模仿永远比创新容易，所有的蓝海终究要变红海；蓝海生存是偶然的短暂的状态，而红海竞争是长期的常规的状态。
红海中的企业希望开辟一个蓝海，而蓝海中的企业希望通过先入优势等让市场延迟变成一片红海。
两位大师的理论是互补的，彼此为对方提供了解决方案。
T型商业模式是有关商业模式的一套系统性解释结构，该结构上的市场竞争、目标客户、价值主张、产品组合4个要素正是蓝海战略在商业模式的4个立足点。
蓝海战略实质上是在红海竞争中区隔出一个细分市场，创造一个新品类（差异化产品组合），第一个“吃螃蟹”
的企业往往就是这个新品类的代言人，如家酒店如此，西南航空如此，黄尾袋鼠葡萄酒亦是如此。
除了蓝海战略，创造一个新品类的路径和方法还有不少，例如：互联网、区块链、3D打印等基础技术创新，可以创造很多新品类；定位理论的重点也是创造一个新品类；广大的创业者和产品经理每天在用多种方法创造新品类。
如今，创造一个新品类是一个商业模式问题，所以蓝海战略再归为“战略”
有些牵强。
随着商业模式从战略这个大家庭中逐渐清晰地脱离，现在理论界已经普遍共识，如家酒店的经济连锁酒店、西南航空的低成本航空等，都是开创了一个新模式，属于商业模式创新。
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