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像滴滴出行、瓜子二手车、拼多多等诸多新晋的独角兽企业，都会在某个阶段将风险投资商视为最重要的合作伙伴，依仗它们带来资金、流量及品牌的加持。
企业所有者追求长期发展价值。
初期创立时，企业所有者追求将单品规模做大，最好能推出一两个爆品，以建立稳固的市场地位；单品销量稳定后，可以逐步向范围经济转移，拓展产品线和增加产品种类。
企业所有者通过融资做大做强，在资本市场获得估值；进一步的可选项是实现IPO，以获得公开资本市场的认可。
看似价值分配原理很简单，世界上的企业众多万千，但是符合价值分配原理的为数不多，甚至达不到企业总数的20％，难以符合2080法则。
那些没有持续经营理念的企业所有者，宰客坑害消费者及欺骗供应商的经营者，还不在我们假设条件的范围内。
大部分企业不能成为出类拔萃者，主要原因是不能为目标客户提供超越期望的价值；其次是错配了合作伙伴或者不愿与合作伙伴分享共同创造的价值；再有，由于企业所有者的战略失误，主客观上不再追求企业的长期价值，也是一个重要原因。
格兰仕奉行的是迈克尔·波特的低成本战略，长期扮演价格屠夫的角色，将微波炉这一品类的销量做到了世界领先。
长期的低价形成了低价品牌定位。
短缺经济走了，丰饶经济来了，人们比较富裕了，格兰仕不再能为目标顾客创造超越他们期望的价值。
耐克是高价格、低成本，所以赢利机制能长期发挥增强循环效应，让企业所有者一直保有其长期价值。
而格兰仕是低价格、低成本，当员工及合作伙伴对低成本难以承受时，赢利机制失灵，价值分配的冲突就会发生。
2014年4月14日凌晨，格兰仕中山南厂区发生2000名工人打砸工厂事件，原因是抗议工资低于公司招工时的标准。
ITAT曾经以其近乎“完美”
的商业模式设计，受到企业界、学术界、投资商的追捧，吸引了美国摩根士丹利、蓝山资本、CITADEL投资集团、美林证券等高达1.2亿美元的风险投资，让很多服装经营企业艳羡不已。
然而，作为一个可持续的、健康的商业模式必须高度重视的顾客价值，却被ITAT忘到了脑后。
ITAT连锁店上架那些服装，以解决合作伙伴的库存为导向；在哪些地方开店，以合作的地产商哪里有闲置物业为决策依据。
ITAT所售商品连普通消费者所追求的身份、时尚、实惠及便利都做不到，其门庭冷落也就不足为怪了。
不能为顾客创造价值的商业模式，不管如何受到资本的追捧，迟早都是昙花一现。
果不其然，ITAT上市聆讯时遭到港交所否决，弄虚作假的财务业绩不能支撑长期发展，ITAT很快以创始人遁形、投资商血本无归而告终。
2007年之前的百安居中国，典型的名店欺客，以欺骗消费者和压榨供应商换取现金流，在中国大肆开店扩张。
其赢利机制的伎俩是引进不入流的供应商，在百安居的光环下冒充名牌。
尽管这些供应商的商品能以名牌的价位销售给消费者，但是百安居扣除了绝大部分利润，并且长期拖欠供应商货款。
中低端的供货商和马路装修工头依附于百安居这个跨国品牌，联合将高价低值产品以名牌价位销售给客户，他们自己却不能分享联合作祟的价值，必然变本加厉地让质量更低劣，加剧对消费者的伤害。
由于被多年拖欠货款及百安居对商品扣点越来越高，最后这些供应商都撑不住了，2007年6月终于爆发了冲击百安居上海总部事件。
随后的2008年，百安居中国巨亏5200万英镑，紧接着几年开始大量关店，至今一蹶不振。
除了马云“客户第一，员工第二，股东第三”
的经营管理思想，任正非在华为也提出“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”
的核心价值观。
诸如此类，它们都是价值分配原理的不同表达形式。
商业模式的底层逻辑是利益攸关者的交易关系，其核心议题是如何创造价值和分配价值。
T型商业模式所倡导的价值分配原理是：在持续经营假设下，为客户提供超越期望的价值，与合作伙伴共同创造和分享价值，企业所有者追求长期价值。
为创造价值而分配价值，将目标客户、合作伙伴、企业所有者的价值利益统一起来。
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