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芯片制程有多难，我们以创造模式分析一下：从产品组合的角度，表面看上去芯片只是一个微小的半导体元器件，而这个“微小”
的产品组合却大有文章——即使已经不算最新技术的12nm芯片（1），每个平方厘米上也有26亿个晶体管。
芯片制造的难度之一在合作伙伴。
生产芯片的关键设备被美国、日本及荷兰的少数企业所掌控。
由于《瓦森纳协定》，这些国家高新技术设备对中国禁运，我们的芯片企业买不到最先进的制造设备。
芯片制造的难度之二在于人才等支持体系方面，我国的高校本来就对芯片研究人才培养不足，产业雇佣又不容乐观，一部分人才为了高薪又转向了BAT等互联网公司。
关于创造模式的详细阐述，请参见本书“第2章创造模式”
。
1.3.2 构造营销模式
回看本节开始的图1-3-1，“价值主张→目标客户”
是营销模式的雏形。
为构建一个完善的营销模式，我们需要增加那些要素？产品组合中含有的价值主张，客户未必一直买账，因为会有竞争对手出现。
因此，企业还要不断关注市场竞争，以营销组合加强与目标客户沟通。
关于营销组合，营销专家们总结了很多理论，成系列的就有4P、4C、4R、4V等。
例如：4P包括产品（Product）、价格（Price）、渠道（Plaotion）4个营销工具。
将选用的营销工具整合在一起，统称为企业的营销组合。
在“价值主张→目标客户”
之间，增加市场竞争和营销组合两个关键要素，那么营销模式的公式就可以写出来：目标客户＝价值主张＋营销组合-市场竞争，如图1-3-3所示。
管理学大师彼得·德鲁克说：“企业的宗旨就是创造顾客，顾客是唯一的效益中心。”
营销模式为如何创造顾客提供了一个公式，用文字表述就是：以营销组合克服市场竞争并传递企业产品组合中的价值主张，持续达成越来越多的目标客户购买。
我们用图1-3-3中的4个构成要素来描述一下百事可乐的营销模式：
百事诞生于可口可乐如日中天之时，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
在第二次世界大战期间，百事可乐试图采取价格战等市场竞争手段撼动可口可乐的垄断地位，将价格降到可口可乐的一半，但是不仅一直不见起色，还两度处于破产边缘。
蹉跎潦倒之际，百事可乐曾3次乞求可口可乐收购，均被无情拒绝。
穷则思变，天无绝人之路。
第二次世界大战后百事可乐避开与可口可乐同质化的市场竞争，将目标客户专注在婴儿潮一代长大的美国年轻人。
他们自信乐观，崇拜明星，需要精神旗帜，喜欢创意和带有挑战性的戏谑趣味，对新鲜事物的接受度很高。
针对美国婴儿潮一代的特点，百事可乐重新定位产品的价值主张，展开了一系列营销组合。
1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记。
结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。
随后，百事可乐对此大肆宣扬，以巨资签约迈克尔·杰克逊、麦当娜、辛迪·克劳馥等众多受年轻人喜爱的明星，各种营销活动越发向青年人靠拢。
通过营销组合及传达的产品价值主张，百事可乐似乎为青年人划定了一条边界：喝百事可乐的“百事一代”
才代表青年人的消费品位和生活方式。
结果，百事可乐的销售量猛增。
到1985年，百事可乐已经占据了北美饮料市场30％的份额，开始威胁到可口可乐的霸主地位。
关于营销模式的详细阐述，请参见本书“第3章营销模式”
。
再回看本节开始的图1-3-1，“赢利机制→企业所有者”
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