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换言之，这些国企和准国企，好似一条条的舢板（虽然有些舢板非常巨大），而行政组织原则和金融体系无限的信用与融资支持这两条“铁链”
，将它们牢牢绑在一起，形成了中国经济的骨架。
数量更为庞大的民营企业，则附着在这个骨架之上——正如小草、藤萝和苔藓依附于森林一样。
为什么要这样做呢？
20世纪90年代初，全国共有7家胶卷厂，数量是全球第一。
然而，到了1993年，7家厂共负债100亿人民币，已经到了揭不开锅、走投无路的地步了。
而与此同时，全球技术领先的日本富士，与其在全球市场的卓越表现一样，在中国胶卷市场占据了70%的份额。
其强大的竞争优势，逼得中国本土7家企业和同样在中国混饭吃的美国柯达走投无路。
当时，中国的解决方案是全力支持乐凯胶卷1家企业发展，而放弃另外6家企业。
为何要做出这等决定呢？想一想当时中国最大的难题——缺钱啊！
1998年3月，中方与美国柯达敲定方案，美国柯达以10亿美元为代价，外加“排他的垄断条款”
（除柯达外，不得有其他外资进入中国胶卷市场，也就是当日在国际胶卷市场上把美国柯达逼到破产边缘的日本人）的条件，将中国胶卷行业（除乐凯胶卷之外的6家公司）尽数收入囊中。
柯达的做法是，关掉3家，精心做好另外3家。
2003年10月，柯达又与中国唯一未与外商合资的河北乐凯公司签约，以总值1亿美元的现金、设备和技术，换取乐凯20%的股份。
至此，中国胶卷工业的7家企业中，6家被柯达吃掉，1家也被渗透。
这个例子告诉我们，一旦基于各种各样的原因而失去国家信用的支持，后进国家（即使如中国这种大国）的企业，根本无法与国际巨头抗衡和竞争——所以，我们可以推测当年设计这一经济体制的那位伟人的思路了，既然单个的企业根本无法对抗国际巨头的百年老店，于是，一个新的思路诞生了：如果无法在竞争力上对抗，那么至少在规模上要能够与之抗衡。
四、每个国企或者准国企，都通过行政组织原则，牢牢固定在行政体系中。
以行政体系的思路构建起来的国企，虽然不利于经营盈利，却利于执行国家意志。
于是，这种在传统经济学上看起来非常另类的组织模式，成就了那些整合了全国资源的巨型国企。
作为巨型国企的补充和支持，其他大大小小的国企和准国企也按照类似的组织原则建立起来。
国外的大企业，基本都是按照商业模式而有机地组织起来，在盈利方面，无人能出其右，在这里，我们将其比作“航空母舰”
。
而国内的巨型国企，由于其组织原则和组织模式，在经营方面显然笨手笨脚，所以我们只能将其比作曹操的“铁索连舟”
——看上去很大，但仅仅是千万个小舢板连起来的。
然而，巨型国企加上千万个小型的国企和准国企拼出了一个巨大的骨架，在这个巨大的骨架基础之上，还依附着数量庞大的民营企业。
所有这些加起来，终于形成了一个超级巨大的、人类历史上从未有过的、规模达到每年产出10万亿美元以上的“经济航母”
——这艘巨型航母的名字，就叫中国。
我们之所以这样说，是有原因的：某个国企、类国企的资产，单凭一纸命令，即可无偿划拨，而归另外一个国企。
比如，2008年，亏损累累的国企济南钢铁、莱芜钢铁合并为山东钢铁，然后吃下巨额盈利的、民营的日照钢铁。
这数百亿资产运作的全部成本，表面上看起来热热闹闹，账面上巨额资产转来转去，事实上就是一大帮人按照高层的指示，多开几次会而已。
——既然不同部分间的资产可以以接近于零的成本而互相划拨，那你能否认这些企业本来就是一个整体、本就同属于一个企业（中国这个超级企业）吗？
这种方式虽然土，但是这艘航母的个头，完全可以碾压任何发达国家的单个跨国公司。
这艘航母支持了中国高铁行业，于是中国中车从无到有，从小到大，直到把全球高铁订单的一半以上都揽入怀中，逼得当日的大佬加拿大庞巴迪、德国西门子和法国阿尔斯通商量着合并抱团对抗中国。
这艘航母支持了京东方，于是京东方从无到有把中国的显示器做到了“可卷曲”
的地步，碾压前霸主韩国三星之势隐隐已现。
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