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第四章创业资源
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创业实例
从视美乐到澳视———艰难的资源整合
视美乐是由在校大学生创立的一家高科技企业，其发展过程体现了创业的复杂性和多变性，从最初的“视美乐”
到最后的“澳柯玛视美乐”
，实际上是一系列资源整合的过程。
澳视公司的融资计划和实际情况
1999年5月，视美乐公司成立。
在清华兴业公司的策划下，2个月后拿到了上海第一百货集团公司250万元的风险投资（占澳视20%的股份）。
1999年年底，ASP2100投影机中试成功。
当时的国内外市场一片大好，IT行业风头正劲，在媒体的大力推崇之下，公司将基本发展思路确定为：融资———建厂生产销售———再融资———扩大规模———二板上市———建成全国乃至世界级大公司。
在第二笔融资活动中，“上海一百”
原定追加投入的5000万元用于投影机建厂生产的资金，由于内部分歧而流产。
此时，澳柯玛集团和华润投资及时赶到，在2000年4月，视美乐与澳柯玛集团签订了融资协议，澳柯玛集团投资3000万元，占50%的股权，视美乐以全部人员和技术入股，成立了澳柯玛视美乐公司（以下简称“澳视”
）。
随后，澳视根据合同立即在青岛黄岛开发区投资500万元建立了生产基地，另外的2500万元资金也先后注入公司，使澳视的研发和生产工作明显加快。
澳视的再融资和上市准备工作同时也在紧锣密鼓地进行。
2000年年底，澳视与美国通用电器投资公司取得联系，在2001年5月基本确定了“通用公司投资400万美元，拥有澳视15%股份”
的协议，但在“公司股票争取上市的地点”
以及“在澳视销售量达不到预期时，通用投资的股权可否转为债权”
的问题上产生了严重分歧，并因随后的试销情况不如意以及“纳斯达克”
的暴跌，使这一融资计划被延期讨论，最终以“9·11”
事件之后再也无人提及而结束。
财务运行、技术研发和产品销售
视美乐成立之初很快得到了第一笔风险投资，此时虽然只进行研发，没有销售收入，但公司人员较少，财务运行比较稳定。
2000年4月，澳视公司成立后，公司高层立志将澳视发展成为中国的惠普和索尼，并在实际运作中以公司融资和二板上市为主线进行管理决策。
为满足融资和上市的要求，在无法快速实现较大销售的情况下，迅速建立高素质的管理团队和合理的人员队伍，以及大力宣传公司形象成了澳视的主要任务，但是人员的迅速扩充以及没有即时效益的现状，却增加了公司的运营成本，影响了澳视的财务状况。
2000年7月，澳视公司在产品研发及生产上面临一大抉择。
ASP2100投影机选用的夏普公司6.4英寸单片液晶板在国际上的替代产品———三片式液晶投影机技术已经成熟，单片式液晶的订货迅速下降。
因此，夏普公司要求澳视定货量必须达到其单片液晶生产线的基本产量，否则将停止生产不予供货，澳视公司根据对2001年销售的预测决定继续单片式投影机的研发生产，并尽可能加速，以免产品在技术上被淘汰。
2001年3月份，澳视产品开始试销，但与热热闹闹的媒体宣传不同，产品的销售状况举步维艰，直到7月份仍是零订货，于是澳视的1500万元的流动资金大部分变成了ASP2100的零件和产品库存。
2001年8月，澳视公司流动资金不足的状况已经日趋明显。
此时，通用公司的融资项目已陷入僵局，二板市场遥不可及。
好在公司的销售状况日渐起色，于是公司动用一切力量确保销售，希望能够迅速达到盈亏平衡点，实现盈利。
但到了11月，“9·11”
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