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五、商业模式创新的逻辑与方法
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商业模式创新的主线是为了更好地创造顾客价值。
因此，无论是产品或服务的创新、顾客界面的创新，或者是将这些元素进行组合创新，都要以顾客价值的创造为主线。
战略创新领域经典的价值网络分析方法，可以帮助我们较为清晰地梳理出商业模式创新的逻辑。
企业的价值网络主要包括企业、客户、竞争者、供应商、互补者五种角色，如图3-6所示：
图3-6价值网络
围绕对企业价值网络的分析，商业模式创新可以通过多种途径来实现（见图3-7），比如：
图3-7从价值网络看商业模式创新
开发互补产品。
商业模式的创新可以从寻求已有产品互补者的角度来实现，比如iPod和iTunes就是整合互补产品的例子。
开发替代产品。
相互替代的产品可以满足同一群顾客的同一种需求，因此从顾客的基本需求出发，可以找到突破市场边界的途径。
例如，圆珠笔和钢笔彼此相互替代。
关注顾客的顾客。
如果能够解决购买方向他们的顾客转移价值过程中存在的问题，也可以帮助企业扩大市场空间。
例如：胰岛素制造商NovoNordisk在1989年推出了，这是一种一次性的预先装满胰岛素的注射笔，它带有剂量控制系统，使用起来更方便、简单。
1999年，他们又推出了Innovo，这是一个整合的、带有电子记忆功能的注射管系统。
Innovo通过内置的记忆系统来管理胰岛素的注射，并且可以显示本次剂量、上一次剂量和已经使用的时间，这些信息对于降低患者的风险，避免错过注射很有帮助。
此外，商业模式创新过程中可以大量借鉴其他领域的成功模式，或者将其移植到自己所在的产业中来。
当然，也可以尝试发明部分的甚至全新的商业模式。
比如：MP3是一种技术发明，而iPhone中却有许多移植成分；丝芙兰的商业模式中借鉴了超市的做法；捷蓝航空借助网络销售机票等。
确定了商业模式创新的逻辑，接下来企业面临的任务就是如何选择合适的方法来实现商业模式的创新，对此，奥斯特瓦德（Osterwald）提出的商业模式创新循环模型[7]给出了较为清晰的阐释。
（见图3-8）
图3-8商业模式创新循环
奥斯特瓦德提出的商业模式创新循环包含四个阶段：环境分析—商业模式创新—组织设计—商业模式执行。
环境分析：商业模式创新的第一步是建立一个包含不同知识结构的商业模式创新团队，这个团队的成员应该来自业务、流程、技术、客户关系、设计、研发、人力资源等部门。
通过讨论，让团队成员就商业模式的环境达成共识，然后规划商业模式的框架。
商业模式创新：在既定的商业模式框架下，设计团队可以开始设计商业模式的原型。
在这个过程中可以借鉴其他领域的成功模式，或者将某些成功模式移植到自己所在的产业领域，甚至尝试发明或创造全新的商业模式。
组织设计：在确定合适的商业模式组合的基础上，企业应该思考怎样才能将商业模式分解为业务单元和具体流程，即完成组织设计的工作。
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