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合伙人将不再获得等价的可变薪酬，因此，会限制进一步销售。
评估过程是目标设定的补充活动，反映了咨询人员年度目标的完成情况。
在12月或1月，所有的咨询人员都将接受年度绩效评估。
上级主管和咨询人员将在一段较长时间内回顾过去一年，将自己的绩效与目标对比。
官方的人力资源管理流程将显示出：
·咨询人员的绩效及与目标的对比
·咨询人员对组织的整合和感知
·上级主管的反馈和进一步改进的建议
·咨询人员对于自己互动和组织文化的观点
·咨询人员对自己绩效和学习建议的认识
尽管评估主要涉及咨询人员的绩效和进一步的发展，但上级主管也有了一次了解咨询人员的观点、建议和新鲜理念的机会。
图9-6管理咨询人员评估
评估结果由参与者签收并存档。
那些被考虑晋升的咨询人员将进入下一步评估。
更普遍化的咨询人员评估方案如图9-6所示。
胜任特征模型包括5个标准，这5个标准又进一步分为2个项目，这些项目或通过更深入的测验和数据来阐述，或在一个有资格的评估团队里得到定义。
9.2.9晋升
在公司的管理中，晋升过程是一个比较敏感的问题，因为这对每个咨询人员来说都是一个激励。
任何不合理、不公平或考虑不周的提拔，都可能造成一些问题，并可能损害到公司的文化。
重要的是晋升一定要是客观和透明的，并基于可靠的数据和事实。
在为“提升委员会”
（一般是管理委员会）准备包含数据的晋升人选文件时，需要特别注意。
一般候选人数量会多于空闲职位，经理必须首先决定：
（1）咨询人员晋升的薪金待遇是否公正？
晋升一般意味着更高的薪金结构因为该咨询人员到达了经验的下一个阶段。
（2）应该允许多少申请者被晋升？
由于晋升将会改变等级构成，就需要考虑各等级的平衡。
提升常常导致新的雇用关系。
所有的部门经理都会决定他们的晋升人选并准备提升决策，标准有：
图9-7委员会制订管理咨询人员的晋升要求
·在公司中的经历与历史
·为评价投入的资源
·个案分析（年可计费率大客户）
·责任感
·客户关系管理
·员工管理
·知识管理
·销售能力证明
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