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在中粮庞大的资产体系中，只剩下土畜产品业务等少部分资产尚未打包上市，但近期也传出消息称，中粮已经着手对土畜产品业务资产进行评估。
中国资本市场上的中粮系正式露头。
2009年，中粮正式抛出全产业链的发展战略。
在中粮自己的官网上，关于全产业链，中粮给出了自己的标准答案——“作为高度关联一体化的产业，粮油食品行业涉及农业、加工业、制造业、流通、金融等不同领域。
我们通过全产业链这个开放的动态系统，以参股、控股、联盟、上下游整合、合作等诸多方式，通过控制或可影响的资产，实现链条的整体可控，最终把整个行业组织起来。”
事实上，中粮也的确往全产业链的方向上去努力。
中粮先后两次进行了集团组织系统的变革。
2006年，中粮集团按照“业务单元专业化”
的要求，将原有的43个业务单元调整为34个，由集团总部直接管理业务单元；2007年1月，中粮集团又按照商业逻辑，将集团34个业务单元调整成9大板块，集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。
全产业链概念抛出之后，虽然在每个板块上面，中粮几乎都遇到一个泰山压顶式的对手，如做食用油不如益海嘉里，方便面、果汁不如统一，巧克力不如德芙，肉食不如双汇等。
但中粮在每一个板块上的出现，都使得其原来的行业领先者感受到巨大的压力。
2009年，外资粮企在粮油加工上的发展步伐明显放缓，国家在国内粮油市场上的调控能力明显增强。
但中粮的快速成长，包括其全产业链的打造也面临着诸多的质疑甚至不满。
从其内部管理层面看，中粮面对的最大问题不是终端销售市场上的压力，而是如何平衡上市公司与非上市公司的激励，如何选择最有激励作用又符合国资委规定的激励工具，如何权衡总部与业务板块的业绩指标。
中粮会变成一只老虎，还是一头大象，宁高宁本人也深为忧虑。
他曾一针见血地指出：“目前我们只是增长了规模，把负债比例提高了，一个瘦子变成了胖子。
当然这个胖子不是通过他真正的骨骼和肌肉成长起来的，他的脂肪比较多，这是我们面临的问题。”
而其全产业链战略也面临两个问题，一个是整个的企业组织比较混乱，企业组织内部的界限太分明，小团体利益很多；另外一个就是产业链自身在上下游之间不是完全对接。
中粮能否如其所展现的成为一个像ABCD那样实力超强的跨国粮企，还存在许多的变数。
但广阔的中国市场、强有力的政府支持，无疑为中粮目标的实现延展出光辉的道路。
但政府、学界和民众对中粮要求的不只是它自身的成长。
作为“共和国嫡子”
，央企中的中粮，其发展的核心目标应该是代表中国在世界粮食市场行使话语权，进而掌握中国在粮食领域的控制权。
中国作为世界上最大的粮食生产国和进口国，不仅在粮食定价权上始终没有发言权，而且在四大粮企步步为营的紧逼下，中国粮食产业面临重重的围堵。
虽然中粮目前的粮食进口权有所削弱，但其仍然控制着中国90%的粮食进出口业务，但“（包括粮食等的）核心业务没有做强，在对外掌握中国粮食的话语权上无所作为，中粮难辞其咎”
，一些了解和关心中国粮食安全状况的国内人士心急如焚地表示。
中粮集团在打造全产业链的过程中，能否由“象”
变“虎”
，成为中国的ABCD？它与外资粮企进行正面竞争时，作为国家粮食领域的国家队，能否担当夺取粮食市场话语权的如此大任？我们同样拭目以待！
而且，我们还期待：更多的中储粮、中粮能成长起来，关键时刻像个男子汉样地站出来，在维护国家粮食安全上承担起应有的使命。
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