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这时，应运用权威的力量来解决。
对于技术性冲突，请技术上的权威如老工人、老师傅、专家学者来进行论证，对冲突双方依据技术规定、有关条款、法规来解决；对于非技术性冲突，请冲突双方的共同上级来听取双方意见，由上级裁定。
这种做法，对于紧急需要消除的冲突，不失为一帖泻药。
但是，紧接着要做好思想政治工作，巩固“疗效”
。
第六招，回避矛盾。
冲突发生后，如果双方都有强烈的个性而且近于固执，双方都不认输，让他们仍在一起，是不利于矛盾解决的。
管理者应提出建议，将双方调离，分隔开来，使之不在一个部门工作，减少甚至无接触机会，冲突便会逐步缓解以至消失。
第七招，转移视线。
对于某种冲突，可采取转移视线的方法，消除冲突。
如企业内有两位科研人员共同研制了一个国家“九五”
重点配套工程的项目，他们在一个技术问题上，发生了严重冲突，谁也不买谁的账，研究工作停顿下来。
人事科长获悉后，与课题组长分析情况，向课题组介绍了国际最新研究动态，他们猛然顿悟：落后了，应消除分歧急起直追，抢占该项目的国际前沿。
第八招，和平共处。
冲突对方是友邻组织或是内部成员，尽管存在严重冲突，但平时关系不错，可采取求同存异，和平共处的策略，避免冲突“升级换代”
。
让时间来做冷却剂，不做决定比做决定好。
第九招，另起炉灶，重组群体。
如果一个组织内长期不断地爆发严重冲突，难以消除，影响组织发展。
建议决策者采取断然措施，撤销该组织的建制，重新组建，把冲突双方隔断，营造新的组织氛围。
第十招，制定预警方案。
进行冲突的管理，预防冲突的发生，或把冲突消灭在萌芽状态，是冲突管理的上策。
由于冲突爆发的时间、地点、条件、环境难以完全预测和掌握，因此，作为管理者应主动配合组织领导人，积极制定冲突的预警方案。
就是说，万一冲突发生，可大体上依据预警方案，有条不紊地展开工作，把冲突及早解决，把损失降低到最少，并迅速恢复正常的生产、工作和生活秩序。
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