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当然，巴菲特的这种观点和做法很容易遭到他人反对。
2004年6月20日，全球第一CEO、美国通用电气公司前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇在澳大利亚演讲中反驳说，“想通过立法来限制CEO的薪酬简直荒唐可笑。
限制这个，又限制那个，为什么不干脆限制创新呢？”
“限制CEO的薪酬，就像告诉皇家马德里俱乐部应该付给贝克汉姆多少钱一样荒谬。”
这显然是冲着巴菲特的观点来的。
可是，巴菲特固执己见，不甘示弱。
因为归根到底，杰克·韦尔奇与巴菲特的立场观点之所以截然对立，究其原因在于他们代表着的是美国两大实力阶层：前者是掌握着知识和管理经验的公司管理层，后者是作为资本所有者们的公司股东。
从巴菲特和广大中小投资者的角度看，他的观念和做法无可厚非，也是广大中小投资者所赞赏的。
【启示录】
公司最高决策层对包括自己酬薪水平在内的费用开支的态度，在一定程度上决定了日后公司的管理费用水平高低。
对于股东来说，这方面的费用当然是越低越好，并且最好要形成这样一种公司文化。
★总部行政费用只有同行1%
在纳税之后，公司总部的费用总额占公司净资产还不到2个基点（万分之二）。
尽管如此查理还是认为费用支出的比例太高，责怪我使用伯克希尔的公司飞机——“不可原谅者”
号（后来改为“不可或缺者”
号，现在则叫“总裁飞机”
号）……我们的税后运营成本已经降至资本金的0.5个基点。
与此形成鲜明对比的是，很多共同基金的运营成本都是125个基点，这意味着他们的费用比例（费用资本金）是我们公司的250倍。
——沃伦·巴菲特
【巴菲特是这样炼成的】
巴菲特认为，投资一家上市公司的股票一定要看它的成本费用有没有压缩到最低程度。
道理很简单，销售收入创造的不都是利润，而费用成本所侵占的一定是利润，而且是纯利润。
关于这一点，巴菲特在考察投资对象时是这样，他掌管的伯克希尔公司更是以身作则——公司总部的费用比例只有同行的1%左右。
巴菲特在伯克希尔公司1996年年报致股东的一封信中说，纳税后公司总部的费用总额占公司净资产比例还不到2个基点（1个基点是万分之一）。
他在1998年伯克希尔公司股东年会上又提到，伯克希尔公司的税后运营成本已经降到资本金的0.5个基点，而许多同行在这方面的费用比例高达125个基点，相当于自己的250倍。
与此相应的是，伯克希尔公司的大量工作都是在总部完成的。
巴菲特在伯克希尔公司2000年年报致股东的一封信中说，这个小小的团队创造出了许多奇迹：当年他们处理了与8个企业收购活动有关的全部细节，实施了广泛监督，编制了大量的纳税申报表（多达4896页），顺利举办了一场门票数量为2.5万张的股东年会，并把资料准确送达股东指定的3660家慈善机构，完成了400亿美元销售收入、拥有30多万名股东这样的一家大公司需要做的一切日常工作。
那么，巴菲特及伯克希尔公司是如何做到这一点呢？
巴菲特始终坚持一条原则，那就是把管理费用降到最低。
1951年巴菲特有限公司成立时，除了他自己经常到城里去劝说别人加入合伙公司所发生的少量差旅费外，公司几乎没有其他费用。
公司的办公地点就在他家楼上，这当然是要付房租的，但房租费用支出是很正常的。
公司成立时，为了把更多的钱投入企业运作，巴菲特只花0.49美元买了一本账簿，唯一的奢侈品是一台手动打字机。
巴菲特非常清楚，投资获利越多他个人从中分得的也就越多。
正如1963年他写给父母的信中所说的那样，金钱的增长带给了他很多快乐。
资料表明，从1962年伯克希尔公司办公地点搬到基威特（Kiewit）大厦后，1963年到1969年公司解散之前，伯克希尔公司每年的房租从3947美元增加到5823美元，应交税款和债券认购书等费用从900美元增加到994美元。
巴菲特在1969年1月22日的企业备忘录中高兴地写道：“至少费用增长还没有完全失去控制。”
在这里，巴菲特说得太谦虚了，岂止是“没有完全失去控制”
？实际上是控制得太好了。
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