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§八、管理人才适时采用“怪招”
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让B级人做A级事这是开发人才的一种成功做法。
意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。
我们的传统做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排什么等级的事。
让B级人做A级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。
人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以3～4年为宜。
前3年是优点相加，后3年就是缺点相加。
因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。
适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。
1．评选优秀的比例必须达到70%以上
长期以来，许多团队在总结评奖的时候，优秀的比例一般都在30%以内。
这种做法似乎成了社会的惯例，得到了广泛的认同。
就在这样一种社会背景之下，我们发现确有少数单位反其道而行之，他们每年年终被评为优秀的人数始终保持在70%以上。
经过深入了解后发现，他们的立论依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把70%以上的员工都评为优秀，有利于激励多数鞭策少数。
2．员工想干什么就让他们干什么
有人说，这还了得，员工想干什么就干什么，那还不乱了套，如果他们都想当经理，哪有那么多位置呢？这里说的完全不是这个意思。
众所周知，在计划经济条件下，就业要求是干一行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。
如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。
人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业、心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。
3．走动式管理
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