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相对于奖金的激励与牵引作用，华为更看重“及时”
二字。
在贡献的回报方面，华为公司选择了工资、奖金交叉并行的道路：
对于巨大的短期贡献，以及不能判定是否可能存在的长期贡献，华为通通给予足额的奖金。
为确保分配得到落实，华为建立了BU（经营单元）奖金激励分配机制，达到激活组织的目的，促使相关BU完成或超额完成目标；通过拉开绩效优秀和绩效一般员工的奖金差距，激活员工，牵引员工不断追求高绩效；对于关键项目，一旦取得成果就应及时予以激励。
奖金包的额度依照公司的实际状况而定，如2010年前后，华为技术薪酬包占销售收入的比例一直维持在18%以下，刚性成本保持在10%～12%，6%～8%是弹性成本。
对于可预见的长期贡献或者持续性贡献，就给相应的员工升职。
在及时发奖和及时升职的问题上，任正非分析道：“提高任职资格的人奖金可让一些给别人，奖金要给贡献大的人多发一点，贡献大的人不一定能持续贡献，提高任职资格是认为你能持续贡献。
因此工资的上涨只有通过升职升级才能体现；但是奖金就不同了，这次你做好了，我就给你分奖金，但是并不等于给你升官。
所以奖金的弹性还要增大。
我轻易不同意整体性的降薪。”
为了确保奖金激励的时效性，华为公司强调：要探索缩短奖金周期的方法，逐步向季度奖过渡。
如可将年度总奖金包按季度拆分发放，前三个季度可比例稍小（如各发20%），第四季度将尾值发放，具体发放的额度交由公司相关部门负责研究。
缺乏时效性的奖金发放容易让队伍走向怠惰，年终奖就是其中的一种表现。
任正非个人非常反对年终奖，并指出：“我坚决反对年终奖的制度，年终奖制度是最落后的制度，要强调过程奖，及时奖。
比如应有50%幅度的过程奖在年终前发完，没有发完的，到年终就不发了，不给你了。
这样逼各部门及时奖。
我们强调项目奖、过程奖、及时奖。”
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