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到了年底，真做到300亿了，我把30亿临时放到奖金里面，补发给你。
明年我们的目标是350亿元，但我们的预算做到320亿这个计划，所以就没有‘面多了加水，水多了加面’这种人力资源政策，还是根据计划和预算来，计划和预算留一点余地，不要都发了，然后说不行要收回来。
晚一点发就放到奖金包里去，奖金包就有弹性了。
通过这张表格，每年对职级有升有降，这是刚性成本的管理，是一个科学的管理方法。
奖金从这个表格拿出去，这样就增加一个弹性。
人力资源体系最主要是管岗位职责，奖金体系将来最主要是干部体系分奖金包，这个包怎么分，就不要去干预太多了。”
奖金的激励机制一定要打破平衡：一是打破跨区域的平衡，二是打破区域内部的平衡，三是打破人与人之间的平衡。
打破平衡才能构筑差异，有了差异才能形成流动，激活组织。
任正非指出：“如果看到哪里奖金很平均，那这个干部就该换了，做不到奖勤罚懒，结果就是好的全走光了，差的全挤在那儿。
今年公司明确了有5%的人员奖金为零，哪个大部门定不出这5%的人，那个部门的奖金就不能启动发放，当然这是指大部门而言，小部门不要这样僵硬。”
奖金改革的基础还是要“以奋斗者为本”
这一恒定的主题，要按贡献来评定工资和奖金，不能按技术好坏来评定。
权重原则参照“质量第一，功能第二，技术第三”
，按是否满足客户的需求来评价。
如果客户的评价标准是“质量很稳定，功能很好，技术还先进”
，这就是好，就要给奖。
要逐步制定相对完善的奖金策略来激活组织，因为奖金的作用就是对已经做出的贡献进行肯定，过去贡献大的就要多发奖。
高层团队的责任就是对奖金的导向进行把控，并授权下级团队策划多样化的分配方案。
奖金的发放规则是灵活多样的，可以按业务需求和管理要求细分不同的层级，同时要大力发奖，及时发奖，以起到明显的杠杆效应。
最后，奖金的评定一定要科学化、严肃化，实行“奖金分”
也是行之有效的方法。
代表处可以每个周或每个月对所有成员打分，年度总分累计起来，作为奖金评定的依据。
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