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（3）求大同，存小异。
应该用肯定的调子开始会谈，指出双方有许多重要的共同点，并与双方一起讨论一致之处。
然后指出，如果双方的冲突能得到解决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可以避免不必要的损失。
还可以恰到好处地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象。
（4）要善于倾听不同意见。
在了解所有的相关情况之前不要插话和提建议。
先让别人讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为感情合不来？
（5）完全中立。
在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚的形象。
不要给人留下任何怀疑、厌恶、反感的印象。
当员工讲话时，不能赞同地点头。
不能让双方感到管理者站在某一边。
事实上和表面上的完全中立有助于使双方相信管理者的公正。
（6）重申事实。
重申重要的事实和事件，务必使双方不发生误解。
（7）寻求解决的方法。
允许当事人提出解决的方法。
特别要落实那些双方都能做到的事情。
（8）制订行动计划。
与双方一起制订下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。
（9）记录和提醒。
记下协议后，让双方明白，拒不执行协议将会引起严重的后果。
（10）别忘记会后的工作。
这次会谈可能会使冲突的原因公开，并引起一系列的变化。
但是不能认为会开完了，冲突也就彻底解决了。
当事人回到工作岗位之后，他们可能会试图和解，但后来又再度失和。
必须在会后的几周、甚至几个月里监督他们和解的进程，以保证冲突不会再发生。
管理者可以与其中一方每周正式会晤一次来进行监督。
如果冲突未能得到解决，甚至可以悄悄地观察他们的行为。
不再发生任何员工之间的冲突——这是管理者的工作职责之一。
只有在感到智穷力竭时，才可以用调动工作的方法把双方隔开。
但最好还是把调动工作留做最后的一招。
能否果断直接地处理冲突，表明作为管理者是否尽到了责任。
积极的处理将向员工发出明确的信号：不会容忍冲突——但是愿意做出努力，解决任何问题。
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