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如果代表们对决策目标产生了认同，那么他们就不仅会身体力行，而且会以极大的热情对目标进行宣传，使目标得到更深层面的认同，以至得到衷心拥护。
此时，因为这项决策目标在情感上得到了下属的认同，下属就会自觉地把它化成自己的目标，那么，目标的实现就不仅仅是依靠其科学的内容对下属的感召，更重要的是下属为实现目标而做自觉的努力。
请下属参与目标的制定，无疑会有许多问题产生，如浪费时间、议而不决、与管理者初衷背道而驰的意见占了上风等。
但这些问题不是原则本身的错误，而是操作上的不当造成的。
管理者与下属一起制定目标时，一定要注意以下几个方面：
（1）限定主题。
在共同确立目标的开始，管理者要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，防止参与者将一些无关紧要的事情也扯进来，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离决策目标。
但管理者提出的对目标的设想又不宜十全十美，有时即使管理者有能力把目标设计得十全十美，也要在提出目标最初的设计方案中有所疏漏。
因为只有下属觉得一个十全十美的目标，是在自己的批评和建议下形成的，才会对目标产生更强烈的认同感。
如果宣布的目标已经无可挑剔，参与变成了上传下达，那么共同制定目标就没有什么意义可言了。
（2）协调纷争。
在共同制定目标的过程中，因为各部门和个人都是从不同的利益角度出发而提议的，因此，争论是不可避免的。
两军对垒、三足鼎立、吵得不可开交的事情会时常发生。
如果此时管理者缺少统揽全局的艺术，就会导致议而不决，甚至矛盾激化。
管理者在完善目标，对各方达成一定程度的妥协，使目标在更为广大的范围内得到接受时，一定要清楚：即使强行执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。
（3）信息共享。
共同参与目标的制定是要创造一种广开言路、百花齐放的氛围。
但管理者常常会发现在这些观点中有些明显的不合时宜、漏洞百出或没有见地与深度，不是纠缠于鸡毛蒜皮和枝梢末节，就是在下属中形成一种占上风的错误倾向，结果就只能是时间的浪费或管理者与下属间的尴尬和僵局。
解决这个问题的方法在于，给下属提供充分的事实资料，以使其制定目标时有所依据。
这就是信息共享。
信息共享应该成为一种体制以纠正仅在猜想或推测上打圈圈的争论，以及只根据一些表面的证据和极不充分的情报便做出决定等现象。
没有什么比员工把企业目标作为个人目标能产生更大的生产力的了，这等于抓住了提高管人成效的“七寸”
，在这个虚与实的结合点上，一切问题都变得容易解决了。
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