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2．可以由项目费用会计制度为项目控制制度提供的信息包括：
·从上一报告日期到该报告日期的开支和到现报告日期的总开支；
·由时间表格报表收集的付给为项目管理办公室工作人员的工资；
·以预算估计作对照的实际开支的状况；
·可作项目付款用的资金；
·应为尚未收到的设备和材料的采购订单的付款。
项目经理要有监测和控制项目执行的标准技术；利用所拟定的综合在一起的费用和进度作为最初计划的一部分，作监测和控制的技术包括实际进度和开支与原估算和预算的定期（每月一次）对比。
衡量项目在具体日期的进展情况包含把每个项目组成部分或工作任务已实际完成部分的预算值汇总起来，并以这个总值与项目任务计划应在这个日期完成的部分的总预算值进行比较。
相差的值（称进度差）表示在这个日期进度的超过量或不足量（以元或其度量单位表示，这些度量单位要能够用图示转换成时间度量）。
为了度量费用状况，像上面所度量的那样，实际完成的工作的总预算值与实际完成的工作的实际值（即到该日期为止已花费的资金的实际值）进行比较。
相差的值（称费用差）表示到该日期费用超支的量或不足的量。
对项目经理和银行来说日益受到关注的是对由自营工程方式所完成的工程的控制。
通常在自营工程项下所执行的项目工程是工作量很小的工程，从地理上说是很分散的工程，以及总起来说是劳动密集型的工程。
所遇到的问题通常都与要完成的工作量有关系，与原来的费用估算有关系，与工程中所用材料的数量和费用控制有关系，与坚持时间表有关系以及与项目工作人员从偏僻的项目现场报告的质量和及时性有关系。
密切地监理这样的项目需要很多的时间，造成很高的费用；不过，项目经理应该对工作进行监督。
除了通常的早期证实设计和费用估算外，由项目人员进行经常的（大体每月一次）现场参观以验证进度和开支是控制费用的最佳方式。
对项目技术性能的监测要求对活动过程作认真的规划。
与咨询专家、供货商以及承包商的合同应明确说明他们将对自己的产品和工作的质量负责。
合同还应规定工程和技术控制措施将按规定进行检查并将采取措施弥补控制系统的弱点或者工程质量的缺陷。
在合同中技术和性能标准应该明确而完整。
项目经理对质量检验作计划、拟定检验清单、完成检验结果的文件化，以及审查活动以确保符合合同的条件。
这些就是大家都熟悉的质量（QA）保证措施。
另一方面质量控制措施包括在制造中对详细设计图纸、设备和材料进行检查，对货物运输之前的包装进行检查以及在发货时逐项检查，还有在项目现场安装时进行再次检查。
质量控制措施还包括在移交时对设备进行的运行试验和其他类似活动，其中包括为纠正缺陷而进行的后续活动。
为了确保最终产品达到计划要求并能满足技术规格的要求，必须在项目的整个生命期采取质量保证／质量控制措施。
为了控制项目费用、进度以及技术性能，项目经理应该首先分析项目费用和进度的差额。
前期的差额应与最新的结果放在一起分析，以确定发展趋向，诸如费用超支继续增加或持续拖期。
例如在某一点，项目可能超过进度，但费用超支，调查会表明承包商加速了工程，或者临时改变了进度顺序，结果形成偏差。
随着工程再回到原来的进度，偏差可以被弥补。
已发的货物的涨价也会造成项目费用的超支。
使用规定的技术规格和标准，通过对设备和土建进行目视检查和测试也可能发现技术性能的误差。
通过工程分解结构（WBS）将帮助确定已在费用计划、进度和技术性能方面出现偏差的具体工程组织部分；项目经理应进而要求职能经理确定产生这些差别的原因。
通过这一程序，可以发现执行问题并安排人员采取补救措施。
并非所有的费用和进度误差都会造成严重的瓶颈问题，但是影响关键途径的问题必须马上予以解决。
有些问题的纠正可以通过提高生产率、分配更有经验的工作人员和经理到有问题的地方去工作、放松进度或技术要求、调整预算和进度表，提前做准备以及在项目参与者之间和在项目参与者与外部机构或人员之间建立更好的协调关系来进行。
有些问题会要求调整进度、工作范围或者接受低一些技术性能。
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