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隔离危机
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在传染病中，为防止病情蔓延，必须对病人采取隔离措施，对于危机处理来说同样如此。
企业危机往往首先在某个局部地区发生，但企业是个整体，各部分之间联系紧密。
在这种情况下，第一步所做的就是要隔离危机，以免造成更大损失。
隔离危机就是切断危机蔓延到企业其他地区的各种可能途径。
隔离危机可以从两方面着手：
1．人工隔离
即在人力上进行明确的分工，一部分处理危机，另一部分照常维持日常工作。
危机处理计划首先应对组织的领导者进行分工，规定如果危机发生，领导人中何人专司危机管理，何人负责日常工作；其次在一般人员中，哪些人参加危机处理，哪些人坚守原工作岗位也要明确规定。
如果状态紧急，根据危机实际情况再作进一步的调整，不能因危机发生造成日常管理无人负责，日常工作陷于停顿而使企业造成更大的损失。
著名的“好莱坞门”
事件从反面证明了人员隔离的必要性。
当时哥伦比亚制片公司董事会主席赫思奇弗尔德是电影行业中的佼佼者，他手下有个得力助手叫贝杰尔曼，担任哥伦比亚电影制片厂厂长。
贝杰尔曼在付给演员罗伯特逊的一张支票的过程中仿造了罗的签名，利用它贪污了10000美元，而罗却成为受害者，这就是“好莱坞门”
事件。
事件爆发以后，主席赫思奇弗尔德面临两种选择：
·他可以把危机处理任务委托给他人，而使自己抽出身来管理公司事务；
·他也可以把公司事务暂时委托他人，自己着重处理危机。
赫思奇弗尔德想两头都抓。
结果危机支配了他的大部分精力与时间，使他对公司事务的管理不时被打断，而公司股票价格又下跌，最终落得个为“可口可乐公司”
收买的结局。
这个事件足够让我们吸取必要的教训。
2．事故隔离
即对危机本身的隔离。
对危机的隔离应从发出警报时开始。
报警信号应明确危机的范围，以便使其他部分的正常工作秩序不被影响，同时，也为处理危机创造有利条件。
在美国三里岛危机中，事故发生后几分钟，几乎有一百处拉响了警报，使得危机处理人员无法确知事故发生在何处，该到何处集中。
因此，报警信号必须明确无误，这是危机隔离的至关重要的一步。
例如，在列车行车事故中，除了抢救伤员以外，首要关键的就是开通线路，线路一分钟不通，危机危害就不停地扩大，所引起的连锁反应也会持续不断地漫延。
只要线路开通，就意味着危机已被隔离，全局得到控制。
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