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超出这个范围，则达不到这种效果。
企业的许多重要开销常常在各种不同的账目中变成了隐藏成本。
由于它们加在一起不表现为一项任务，所以普通的会计系统很难看出这些开销。
例如，包装、储存、运输、搬运、分发等等的开销加在一起可能非常大，但在公布的账目中，却通常被列为“其他”
或者并入到许多别的账目中去了。
其实这些开销比生产开销更有降低成本的余地。
但在这方面人们花的精力较少，原因就是它们分散在各个账目中且具有隐藏成本的特点。
而生产开销常常有许多训练有素的工程师在集中关注着，因此进一步降低成本的余地不大。
在单位产品的价格中，生产开销（不包括材料开销）很少超过13。
虽然如此，许多管理人员还是把主要精力放在生产开销所占比例的波动上，有时是成天地考察这个问题。
他们没有对别的开销予以同样的关心，而这些其他开销不但是很大的，而且远比生产开销更容易加以控制。
当存在很多零售商时，发货的开销会达到很高的程度。
有时撤掉大量的小零售商而把精力集中在几个大零售商身上，才会取得财务上的优势。
对某家公司分析的结果是：它有5000个零售商，其中1000个大约承担了公司销售额的80%，而其余的4000个却花了实际发货开销费用的80%。
在承担公司销售额的20%的4000个零售商中，竟有3000个每年平均只销售公司产品9000元，即总共不超过公司总销售额的5%~6%。
但这3000个零售商却为运输、管理、接货和库存而大约花费了发货总开销的35%。
对这3000个零售商，公司要投进许多的钱，而由于他们只订很少的货，也造成了发货开销上的不成比例。
据此，公司对所有的小零售店都改为按付现款订货，公司的销售人员也不再上门推销，小数量只接受邮购，而且从货场出来的运费由零售商支付。
这样，在3年的时间里，发货开销差不多降低了30%。
小零售商的购买额只从他们原来的购买额下降了3%，但公司的总销售额实际上却上升了，因为销售人员不再花很多时间照应这些小零售商，他们就能够将精力集中在大零售商身上，那里的销售机会好很多。
把昂贵的包装材料费列入杂项开销范畴颇使许多管理人员感到惊奇其原因是这笔相当大的费用很少集中在一起表现出来。
包装材料不是通过采购部门通常的购买渠道购进的，而是由销售部门买进的。
包装设计的任务是搞出某些真正吸引人的东西，他们很少考虑开销的大小。
搬运的开销经常分散在许多账日中成为隐藏资本。
很少聚在一起作为重要的经济活动而表现出来。
另外，搬运通常发生在多个部门之间或贯穿在整个过程中，因此这些开销往往不大引人注目。
要控制搬运费，即托盘、包装、运输、标签、货场、储存等等费用，就要把物品的流程看成一个整体的系统，力求用最小的开销取得最好的结果。
鉴于搬运费在成本中占有很大的比重，所以从一开始就要考虑尽量减少搬运次数，并以此为目的来调整组织工作。
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