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与现有事业有共同的知识（无论是市场方面还是技术方面的知识），采用“多元化”
才有可能促使创新成功。
即使是这样，正如我在其他著作中讨论过的，“多元化”
仍有它自身的问题。
如果公司除了解决实践企业家精神过程中所要面临的困难和要求，还要解决“多元化”
带来的困难和要求，那么后果将不堪设想。
因此，企业只能在自己熟悉的领域开展创新活动。
3.最后需要注意的一点就是：不要试图通过收购小企业来实现自己企业的创新，因为那几乎没有任何成功的可能性。
除非进行收购的公司愿意并能够在相当短的时间内向被收购公司提供管理者，否则收购极少会有所成效，因为被收购公司中的管理者任职时间一般都不会太长。
如果他们是所有者，那么他们现在已经很富有了；如果是职业经理人，除非新公司提供更好的发展机会，他们才有继续留任的可能性。
因此，在一两年的时间内，收购者必须向被收购公司提供管理者。
当一家非企业家企业收购了一家企业家企业时，做到这一点就显得尤为重要了。
新收购公司的管理者很快就会发现他们很难与其总公司的管理者共事，反之亦然。
迄今为止，通过“收购”
进行创新的例子没有一个是成功的。
在日新月异的时代，一个企业要想具备创新能力、抓住成功的机会，并且要蓬勃发展，就必须将企业家管理植入自己的管理体系。
它必须采用一套政策，建立一套机制，使组织上下都渴望创新并为之努力。
此外，组织还应注重企业家精神及创新的培养。
若想成为成功的企业家，对那些现存企业来说，无论规模大小都必须将其当作企业家企业来加以管理。
实践，是管理者获得自由的前提
管理实践是管理者获得思想自由、行动自由和选择权的基本前提，思想自由、行动自由和选择权最终指向的是管理的实践行动。
人类在原始先民时代就从“想干什么就干什么的行动自由”
中首先尝到了“自由和选择权”
的滋味。
当行动自由遭到社会或自然界的各种限制，或者说管理学家开始脱离实践、自我禁锢的时候，管理学家就开始从广阔而丰富多彩的组织及其管理世界撤退，退到狭小的具有学术严谨性的解释学圈子或抽象的理论空间，进而开始寻找“自由”
的替代品，如柏拉图对话式（seminar）的思想争辩、理论命题的虚构、抽象的数学公式或数学符号模拟。
此时此刻，“自由”
概念已经变得困难重重、意义不明。
一方面，思想自由变成了行动自由的符号性替代物，仿佛是一次虚拟行动自由的“兵棋推演”
。
另一方面，管理学家在逃避那种遭到自我禁锢的管理实践领域时，变得越来越抽象化，往往表现出一种讳疾忌医的“鸵鸟”
心态和思维定式。
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