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第四章小葵花品牌资产获取流量主权，实现品牌资产与渠道共享
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接下来看小葵花儿药战略菱形模型的下三角，即经营活动。
一套独特的经营活动，实现的是独特的价值、总成本领先和竞争对手难以模仿。
1.用五力模型看竞争，与下游渠道形成利益共同体。
要解决盈利问题，实现总成本领先，那么是跟谁争夺利润呢？竞争对手吗？迈克尔·波特的五力模型给出了答案。
竞争不是为了打败对手，而是为了赢得利润；要获得利润，就要有对上下游的议价能力，所以我们怎么跟其他制药企业竞争，这是最不重要的，重要的是上下游。
关注上游、下游、替代者和新进入者，要跟5个力做竞争、做争夺。
对于小葵花来说，所处的“牌桌”
就是迈克尔·波特的五力模型。
通过迈克尔·波特竞争五力模型分析洞察到，小葵花的下游药店渠道的市场环境发生了巨大变化：
·药店连锁化高达55.3%，连锁药店集中度越来越高，议价力加强。
·药店受线上O2O影响，门店的人流量越来越少。
·竞争本质是赢利，药店圈地后，线下药店竞争日趋激烈，存在高度同质化。
连锁药店要生存既有利益诉求，也有发展需要。
所以连锁药店与制药品牌之间始终存在“利益冲突”
，始终处于一种“博弈”
状态。
从中国制药企业这20年的历程来看，制药企业与连锁药店的“博弈”
关系已发生了巨大的变化。
以前的连锁药店都是夫妻店。
制药企业打广告，下游药店就跟着走，定价权全在制药企业。
随着连锁药店的市场集中度提高，规模越来越大，连锁药店对制药企业的议价能力越来越强，制药企业对连锁药店的议价能力就弱了，制药企业被连锁药店卡住了脖子。
这就意味着药企在跟药店的谈判中，一个药品能不能在药店卖，能不能卖得好，药店有很大的话语权。
例如，某个药品在药店可能会被放在很不起眼的位置，顾客可能找不到。
所以，过去很多广告打得响的品牌都消失了。
究其原因，就是这些品牌在早期的时候，既没有从企业战略上找到自己的位置，也没有投资自己的品牌资产，建立自己的流量主权，也就没有在消费者端和渠道端获取品牌的议价能力，一步步把自己的命运交给了药店渠道。
潮水退去，谁在裸泳就一目了然了。
但葵花，还能在连锁药店里持续经营，没有被连锁药店卡住脖子，原因在哪？葵花改变传统与连锁药店的利益博弈关系，把与渠道的组织关系变成了合作，深入药店经营中去，与药店建立深度的绑定关系，形成利益共同体。
合作才是解决冲突的最好形式。
渠道是什么？渠道是企业“体制外，结构内”
的组织共同体，相互依存、共同发展的组织统一体。
渠道是一个组织行为学：
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