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能够将“工作方法改革”
导向正确方向的只有项目经理
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最近日本全国都在推广工作方法改革，不管是企业还是个人，对时间的重视度都提高了不少。
但坦白说，我感觉现在的工作方法改革存在一些问题。
“更少的时间、更高的生产效率”
这个方针并没有错。
问题在于实现的方法。
很多企业就直接将所有的责任一股脑儿地都推给了现场。
比如提出“把生产效率提高30%”
“将加班时间减少50%”
等目标，但让员工们“自己想办法实现”
。
这就是现在的工作方法改革。
然而个人的努力是有极限的。
如果一个人的业务量是其能力的五倍，那么就算这个人将工作效率提高一倍也无济于事。
在这种情况下，除非增加人手或者将多余的工作外包出去，否则不管个人如何努力也无法达成目标。
也就是说，只有以组织为单位对运营进行改善，才是真正意义上的工作方法改革。
能做到这一点的不是现场成员，而是经营层。
如果企业的经营者不做出改变，就无法实现真正的工作方法改革。
担任客服中心负责人时期的大失败
我之所以敢这么说，是因为我过去就犯过同样的错误。
我在软银工作的时候曾经被任命为客服中心的负责人，有一天孙社长要求我大幅削减成本。
要想削减成本，就必须缩短客服与顾客之间的通话时间。
我对通话时间的平均值进行了计算，发现平均每次通话需要8分30秒的时间。
于是我认为“只要缩短这个时间就可以了”
，并对现场的经理们下达了“将通话时间缩短1分钟，平均控制在7分30秒以内”
的指示。
但这个措施非常失败。
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