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当一个推销员要一位经理一起去拜访客户时，他的上级总是找理由躲开会面。
所以这就清楚而响亮地给员工们传送了一个信息：拜访客户不那么重要。
其结果就是，IBM引以为豪的推销人员跟美国公司资深人物的关系开始疏远了。
IBM在偏离“解决方案”
而注重于出售硬件的高增长战略；不幸的是，IBM的硬件往往不是最好的或价格最佳的。
IBM如果不是向客户硬性推销硬件，而是帮助客户解决业务问题的话，它的业绩本来会好得多的。
但是公司里傲慢情绪占了上风。
IBM过去曾以深刻了解客户的业务需求而自豪；但随着个人电脑和更便宜、更灵活的UNIX服务器的面世，IBM却失去了这一优势。
IBM不是正视新的市场，而是强烈反对它；并把自己的资源大笔投入硬件中去，因为硬件一直是驱动业务的力量，并带来了丰厚利润和奖金。
但客户越来越想要的是可以在每张桌子上执行文字处理和电子表格功能的廉价个人电脑。
但销售员与客户在一起的时间越来越少了。
IBM在20世纪90年代中期赞助的一次调查表明，推销员与客户在一起的时间不到他们工作时间的三分之一。
结果IBM与美国公司的牢固关系削弱了；它损失了销售量和市场份额，它的名声也受到了很大的损害。
早在郭士纳到IBM之前很久，他就是蓝色巨人的客户了。
他目睹着IBM背离了客户。
因此，他不需别人告诉他IBM最迫切的问题之一就是赢回一度忠诚的客户。
郭士纳说：“我基本上是管理一家信息技术公司的第一个客户。
我说过：我们要改变这个行业跟客户打交道的方法。
过去5年中，这个行业跟客户打交道的办法就是卖一大堆组件给客户，而客户必须在自己组织内部做整合（iion）。
我不太清楚，但这个行业里有大约60000个竞争者，他们中的大部分都制造独立的小产品，带着自己的软件，其中许多互不兼容。
因此，我们说，我们要从客户的观点来与市场打交道，这就是：给我一个解决方案，不要只给技术；给我一个我看来能让我的业务增值的东西；而我并不单纯从技术观点来看待我的业务。
如果我是家制药公司，我就想加快分子研究的速度。
我想能更快地制造分子模型。
如果我是家石油公司，那么我就想更快地从地震研究中得出有价值的东西。
如果我是家银行，那么我就想以新方法联系上新客户，想要更便宜的分销系统。
这就是客户所关心的。”
他确信IBM的产品很健全，它的雇员有很大的潜力；他们只是养成了坏习惯。
由于他们的傲慢、冷淡，将客户都给吓跑了。
他常常说：“我想使IBM回到它的根源去。”
在郭士纳看来，IBM太重视其内部运作，对外界重视不够。
郭士纳的观点就是，公司在那么久的时间里都很成功，以致它停止了跟竞争者比较，开始用内部标准来衡量自己。
这就是麻烦的根源。
因此郭士纳所要做的第一件事就是调整方向，从眼光向内转到关注市场，这包括客户和竞争者，……我想让IBM关注客户。
从一开始，郭士纳就感觉到IBM必须修补它与客户的关系。
“市场就是我们一切行动背后的推动力。”
这是郭士纳提出的IBM新的八条原则中的第一条。
他说：“如果有一句话可以最好地总结IBM的遭遇，那就是我们错过了市场的变化。
我们的技术并非不好，也不是我们的员工有欠缺。
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