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经常不能满足所承担的职务上的要求；不具备独立工作能力，必须在辅导和监督下完成工作。
假如适当调整到新的工作岗位，改进他们的工作，有可能成为好职员。
（5）不合格。
不能完成工作定额，产品经常不合格；不具备独立工作能力，过分依赖于辅导和监督，自己不知道去做好工作。
调换了工作岗位仍无济于事，没有改进工作表现的可能。
在审查全部考核评价表以后，因人事部门按照要求和公司的工作需要，将提高工资和提拔职务的职员分类，分别提升、晋级、培训。
事实上除了通用电气公司之外，美国的AT&T、通用麦粉公司、大陆银行、纽约钢铁都设立了“论功行赏”
制度或各种奖励办法。
美国纽约的所罗门兄弟投资公司就设立了利润责任制度，对经纪人、交易人、职员与协力厂商论功行赏。
在一套该公司称之为“团队分享”
的制度下，训练和技术推动的费用下降了，后勤职员省下10％的花费。
三、日本麦当劳汉堡店：关心员工的福利
在工资、股份、奖金之外，好的福利待遇更加充满温情，激励方法小到一杯茶一顿饭，大到医疗、住房等都是500强激励员工，使企业充满活力和向心力的法宝。
藤田是日本麦当劳汉堡店的创始人和经营者。
他说：“日本麦当劳成功的信条是，为员工多花一点钱绝对值得。”
他认为，勤劳的员工是公司的财富，对员工不能吝啬。
他说，日本麦当劳汉堡店每年平均在员工身上花费1000万日元，当然这笔钱绝对不是浪费。
为了保障员工及其家属的健康，所以每年共支付1000万日元给东京获洼卫生医院和警察医院，作为保留病床的基金。
当员工或其家属生病、发生意外时，可立即住院接受治疗或者动手术。
即使在星期天有了急病，也能马上送入指定医院，避免在多次转院途中因来不及施救而丧命。
但在两年时间里，麦当劳的员工都不曾因病住院，那么每年1000万日元、4年共4000万日元的钱岂不是白花了?但是藤田不这么想，只要能让员工安心工作，对麦当劳来说就不会吃亏。
麦当劳所采用的方法是全体员工及其家属都能得到一张诊断卡，可随时凭卡住院。
像这样处处为员工着想的企业机构，在日本算得上是绝无仅有。
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